1994年，以经营川味火锅为主的海底捞在四川省简阳市成立开业，多年以来，海底捞历经市场和顾客的严峻考验，成功地打造出信誉度极高，融汇各地火锅特色于一体的优质火锅品牌。

  虽然是一家火锅店，海底捞最为人熟知和乐道的，不是餐饮，而是服务。那么海底捞的核心竞争力是服务吗？或者说别的企业和品牌复制不了海底捞的服务？我们大家都知道一家公司的产品和服务是可以被模仿的，但企业文化永远都不可能被抄袭。可见，服务只是海底捞的表层竞争优势，其真正的核心竞争力是企业文化，并且是将服务刻在骨子里的企业文化。

  一般来说，连锁经营的餐饮品牌，在多开几家门店后，质量和服务就会产生一些变化，然而海底捞打破了这个行业规律，在门店数量达到几百家店规模以后，海底捞依然保持着统一和出色的服务，在规模扩展的过程中，海底捞依靠的是怎样的企业文化呢？

  海底捞的企业文化：选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是任何一个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家纺，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。

  海底捞的企业文化：营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从某些特定的程度上推进了这种家庭氛围。

  海底捞的企业文化：鼓励员工全员创新。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意程度情况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是很强大的。

  海底捞的企业文化：员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权，普通员工可以依据情况判断，自主决定是否能给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。

  海底捞的企业文化：拒绝空降兵。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。更重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。

  海底捞的企业文化：传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。估计可成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。

  海底捞的企业文化：追求顾客和员工满意度。海底捞对每个分店的考核只注重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。在创始人张勇的理念里，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关，而这一些因素，是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”。

  海底捞的企业文化：强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。

  得益于独具个性的企业文化，海底捞为顾客高度认可，并得以急速扩展。24年后的2018年，海底捞在香港港交所上市，截止2022年7月，海底捞在全球开设1435家直营餐厅，其中1310家位于中国大陆，22家位于港澳台，103家位于其他11个国家。返回搜狐，查看更加多